他将年轻时看似痴人说梦的誓言，变成了现实。
据多家日媒消息，日本著名实业家稻盛和夫去世，终年90岁。
稻盛和夫被誉为“经营之神”，似乎有点石成金的本事——
他一手创办了京瓷和KDDI两家世界500强公司；在78岁的时候，应邀出山挽救破产重建的日本航空，仅用一年时间就使其扭亏为盈，并创下日航历史上的最高利润。
商海沉浮数十年，稳定、持续的成功依靠什么？
稻盛和夫的答案是道德。
“我的才能或许有限，但我一直追求正确做人的准则。我把这一条当作人生规范铭记在心，毕生坚守不渝。”
·稻盛和夫将“敬天爱人”视为座右铭。
按下血印的创业誓词
稻盛和夫1932年生于日本鹿儿岛市，年轻时一点也没有展现出会成为商业奇才的迹象。相反，他的希望屡屡落空，干什么都不顺利。
他先是在初中升学考试中失败，接着染上了肺结核，好不容易病愈，又遭遇高考失利——他没有考上第一志愿，只上了一所地方大学。但他依旧没放弃学习，保持着优异成绩，然而恰逢经济大萧条，大学毕业即失业。
他觉得自己似乎被命运捉弄了，一度想过索性加入黑社会，甚至还真的实地考察过。
在一位大学教授的帮助下，他最终进入京都一家绝缘瓷瓶工厂工作。可这家企业面临着倒闭的危机，管理层内斗不断，工资迟发是常事。朋友调侃稻盛和夫说：“在那样的公司，连媳妇都娶不着哦！”
半年后，同期进厂的大学生相继跳槽，稻盛和夫不得不孤军奋战，他的人生却因此迎来了转机。
当时，他把被褥、锅、炭炉都搬进了研究室，从早到晚埋头研究实验，结果获得了骄人的实验成果——在日本，他首次成功合成了镁橄榄石。
·稻盛和夫（资料图）。
1959年，27岁的稻盛和夫带领8名同事一起辞职，创办自己的企业，也就是后来名动天下的京瓷。
这些同事都是20岁出头、血气方刚的年轻人。他们发誓，就算公司运行不顺，大家面临失业，也要支持稻盛和夫进行技术开发。稻盛和夫也发誓，如果真有那一天，他会立刻递交辞呈。
这些年轻人还一起写了份誓词：“我们团结一致，成就一番利国利民的事业，在此以血印为证。”
稻盛和夫带头签字，割破手指按了血印。
不久，京瓷正式成立。在庆祝会上，稻盛和夫说：“虽然现在我们只能租仓库进行创业，但将来我们一定会成为原町第一，成了原町第一，我们就会瞄准西京第一；接下来是京都第一，日本第一；成了日本第一，我们定要做世界第一。”
年轻时看似痴人说梦的誓言，后来却变成现实。作为世界500强企业，京瓷创造了几十年从未亏损的奇迹。
独特的“阿米巴”模式
1964年，京瓷的员工规模扩大到了150人。尽管公司运行良好，但稻盛和夫心中逐渐有了一丝担忧。
“京瓷是依靠着满腔热情迅速成长起来的，但是会不会很快失去开拓者的热忱，沦为一家毫无斗志的公司呢？”
如何在壮大企业的同时避免大企业病，这是稻盛和夫必须解决的问题。
稻盛和夫举过一个例子，10—20人组成的大家庭，往往会产生强大的一体感。比如负责营销的人飞奔回来说：“接到了订单！”这种喜悦的情绪会传染给每个人。深夜加班，有人买了乌冬面，一句“吃面喽！”整个工厂会沸腾起来。如果带着家人般的情怀来经营公司，员工会变得很幸福。
由此，稻盛和夫思考出了一种管理模式：“只要回到创业之初的状态就行了，让大家再次成为经营者。”
他将整个公司按照工序、产品类别分成若干个小组，下放权力，让它们像小公司一样经营，并采取独立核算的方式来管理。这些小集团会随着环境变化而自我更新。
稻盛和夫将这种组织称为“阿米巴”（一种单细胞生物）。员工要明确自己所属“阿米巴”的目标，并为实现这一目标各尽其职。
·稻盛和夫（资料图）。
当然，这种管理模式并非没有弊端，由于实行彻底的独立核算管理，各“阿米巴”会拼命提高自身收益，难免滋生自私自利的现象。因此，稻盛和夫在公司倡导“利他主义”，员工获得突出业绩也不提供奖金，只会得到名誉和荣耀。
这种管理模式似乎过于理想主义，但稻盛和夫用现实证明了它的实用性。如今的京瓷仅日本国内的员工就超过1.3万名，“阿米巴”的数目也超过3000个。
在实践“阿米巴”模式的同时，为了使员工同心协力，稻盛和夫经常举办联谊会，和员工一起推杯换盏，常常喝到天亮。
无论在公司总部还是工厂，稻盛和夫还特意保留了一个专门用来开联谊会的房间。在联谊会上，大家畅谈自己工作中的烦恼、岗位上的困难，稻盛和夫认为这是加强“阿米巴”凝聚力的重要手段。
为了善待员工，稻盛和夫还做了不少努力。由于日本地价昂贵，他专门买了一块地用作员工墓地，所有员工去世后都可以免费葬在这里。
1973年，受石油危机影响，京瓷订单减少到原来的1/10，但稻盛和夫坚持不裁员。他说：“如果用员工时就把他们找来，当他们没有利用价值时就将其赶到街上，这是我们该做的事吗？”
度过危机后，稻盛和夫给员工加了薪。不久，京瓷公司成为日本股价最高的企业。稻盛和夫说：“我想这是我们与员工齐心协力、共同克服萧条的结果。”
78岁又出山力挽狂澜
上世纪80年代，日本政府决定实行通信自由化，允许新企业加入通信领域。然而日本企业都无法轻易进入市场，因为要与垄断通信事业的巨头NTT一决胜负，风险太大。
“既然如此，就让我来试试吧！”
尽管通信是一个完全陌生的领域，京瓷新通信与NTT竞争可谓蚂蚁与巨象之战，但稻盛和夫站了出来。
他认为，一味袖手旁观，竞争无法展开，国民降低费用的要求就无从实现。这种情况下，明知自己是堂·吉诃德，他也决定试试身手。
加入战局前，每晚临睡时，哪怕是喝了酒，稻盛和夫都要自问自答：
“你参与通信事业，真的是为了国民利益吗？没有夹杂为公司、为个人的私心吗？你的动机真的纯粹吗？没有一丝杂念吗？”
在反复确认自己“动机至善、私心了无”后，他开始着手设立DDI公司，也就是后来的KDDI。
·稻盛和夫（资料图）。
1984年6月，DDI还有其他两家公司加入了通信竞争。舆论认为，三家企业中DDI的条件最差，因为他们缺乏通信事业的经验和技术，销售代理店的网络建设也得从零开始。
然而，DDI很快脱颖而出。
究其原因，稻盛和夫认为是他的企业一直贯彻“为国民尽力、毫无私心”的信念。
他经常激励员工说：“为了国民，我们一定要把长途话费降下去”“人生只有一次，我们一定要把它变得更有意义”，正是这种单纯的志向和目标激励了员工，也感染了代理商和客户。
在DDI创建不久，员工就获得了按面额认购股权的机会。稻盛和夫希望股票上市后的资本收益可以回报员工的努力，但他自己一股也没有。因为他认为，哪怕持有一股，都无法证明自己毫无私心。
类似力挽狂澜的故事，在稻盛和夫78岁时又上演一回。
2010年，日本航空公司陷入困境，申请破产。这一消息轰动了全世界，因为日本航空公司不仅是日本最大的航空公司，也是世界第三大航空公司。
日本政府不愿意看到日本航空公司就此破产，决定请一位优秀的企业家来拯救这家公司。时任日本首相鸠山由纪夫想到了稻盛和夫。
此时的稻盛和夫早已退居二线，在京都的寺院里静修。接到邀请后，他立即重归经营一线。
·稻盛和夫（资料图）。
在稻盛和夫的领导下，日本航空公司实施了一系列的“重建计划”，第二年就扭亏为盈。2012年9月，日本航空公司在破产两年零七个月之后，宣布重新上市。
日本航空公司为什么能获得新生？答案还是“毫无私心”。
稻盛和夫没有领取日本航空公司的一分钱工资，这种奉献精神鼓舞了员工士气。高超的经营手腕和私心了无的人格魅力，共同造就了这场凤凰涅槃的传奇。
如今，书写了这么多传奇故事的稻盛和夫，告别了这个世界……
作者｜贾拥民
均衡研究所学术顾问，浙江大学跨学科中心特约研究员
日本著名企业家稻盛和夫以90岁高龄去世，令人惋惜不已，也使我再度想起这些年来对阿米巴模式和熊彼特式创新的关系的思考。
稻盛和夫是日本国际声誉最高的企业家之一，他与松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）并称为日本“经营四圣”。
稻盛和夫出生于日本鹿儿岛县。1955年从鹿儿岛大学工学部毕业后、就职于主要生产高压电流绝缘体的日本松风会社，那是一家落后的、几乎发不出工资的企业。困境之下，稻盛和夫全力潜心研究，开发出了一种有跨时代优越绝缘性能的新型陶瓷材料，让濒临破产的松风会社获得了大量订单、成功起死回生。
在那之后，稻盛和夫的创业故事就是人们耳熟能详的了。1959年创立京瓷，专注于陶瓷材料领域不断进行新产品开发，并独创了阿米巴经营法，带领这家最初员工仅有8人的小工场，一路发展成跨国大型科技企业，进入了世界500强。1984年，日本电信自由化，稻盛和夫创办“第二电电”（DDI），后来发展成了当今日本三大电信商之一的KDDI，这又是一家世界500强企业。打造出两家世界500强后，2010年，稻盛和夫以78岁的高龄负责日航的破产重整，到第二年日航就实现了2049亿日元的合并经营利润，创历史新高，并在2012年11月重新上市。
此外，稻盛和夫还创办了以培养年轻一代企业家为宗旨的经营学堂“盛和塾”，并设立了有日本诺贝尔奖之称的“京都奖”。
| 第二十九届京都奖颁奖典礼
稻盛和夫在中国也很有影响，他的多部著作都出版了中文版，且极为畅销。稻盛和夫去世后，除了他身后留下的众多企业和机构，最重要的遗产当然是“京瓷经营哲学”和“阿米巴模式”了。
遗憾的是，在今天，一方面，许多人都把稻盛和夫阐述“京瓷经营哲学”时所说的“人生的意义就是提高心性”、“福祸都取决于自己的心态”等说法理解为心灵鸡汤和成功学话术；另一方面，有的人则把“阿米巴模式”简单地解释为一种管理会计方法。
这种理解也不能说全无道理（因为稻盛和夫的著作，大多写于他退休并到京都临济宗妙心寺修行之后），但是，它可能遗漏或者遮蔽了更加重要的维度。在我看来，“京瓷经营哲学”是为“阿米巴模式”服务的，两者的统一，可以比较有效地克服企业创新中的“熊彼特陷阱”。下面就来说明这一点。
都知道熊彼特式创新，但什么是熊彼特陷阱？
著名经济学家约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》和《经济周期理论：对资本主义过程的理论、历史和统计分析》等著作中，阐述了“企业家创新理论”，他指出创新是经济的原动力，企业家是经济增长的真正推动者。企业家能够发现原先在其他人看来不存在的某种可得物，将资源以新方式组合起来，创造出新的价值。
熊彼特认为，创新就是“实现生产要素的重新组合”，大体上可以划分为五个类型：引入新产品、引入新的生产方法、开辟新的市场、获取原材料或半成品的新供应来源，以及，创立新的工业组织。
事实上，熊彼特是把经济生活中的一切“不同于以往的工作方式”的内容都包含在了创新当中。而只有实施创新生产活动的组织，才是真正意义上的企业。它们与那些按照传统的常规方式进行管理的公司有着本质的区别。
企业家不一定是资本家，也不一定是实际运营公司的管理者。熊彼特指出，在生产活动中按常规决定采购多少羊毛用于生产的人只是经营管理者，他与引入一种新的生产方法的人是截然不同的，后者才是企业家（当然在现实世界中，这两个人也可能是同一个人）。经营管理者是指负责按照旧的生产要素组合原则组织生产的人，是一个静态概念；而企业家则是指那些创造出新的生产要素组合并负责执行的人，是一个动态的概念。
但是，熊彼特又强调，企业（家）是一种很不稳定的状态：一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，然而“当他一旦建立起了企业，并像其他经营者一样开始以常规的方式经营这个企业时，这种特征马上就会消失”。这就导致了——“熊彼特陷阱”。
在宏观层面上，“熊彼特陷阱”指的就是创新活动推动了经济发展，但是一旦创新成功了，创新成果又往往成为继续创新的障碍，导致创新动力消失，进而导致经济发展停滞。
而在企业这个微观层面上，“熊彼特陷阱”则主要体现在两个方面，一是企业内部创新的不连续性，二是大企业创新乏力。
当代许多大企业往往通过并购小企业来保持自身的“创新能力”，正是这两个方面共同发生作用的结果。我们在这里主要关注微观层面，即企业层面的熊彼特陷阱。
为何陷入熊彼特陷阱：严密计算取代冒险精神，资本主义开始摧毁资本主义
可见，除非企业家不断创新，不断“实现新的组合”，否则企业就会陷入熊彼特陷阱。那么如何避免陷入熊彼特陷阱呢？在回答这个问题之前，得先看看为什么会陷入熊彼特陷阱。
熊彼特总结了资本主义发展历史上影响创新和企业家精神的各种因素的嬗变，他在《资本主义、社会主义与民主》一书中指出，“资本主义文化”影响了人类个体的心理与信仰，两者对企业家的创新活动也影响深远。他认为，激励企业家做出创新活动的往往不是直接的金钱本身，而是个人的强烈意愿，如建立私人商业帝国的梦想、克服困难完成创造性工作的乐趣，等等。
任何人，只要富有冒险精神、能够在不确定性下做出决策并实施创新行动，就可以称为企业家。因此，企业家不是特指某个特定的社会阶层。从历史上看，企业家可以来自工人、农民、农场主、贵族、自由职业者、工匠等各阶层。
另一方面，个人的创新意愿要通过经济活动才能实现，经济活动所产生的经济意义也要通过货币计量工具获得共识，“资本主义实践把货币单位转化为合理的成本——利润计算的工具，计算的最高成就是复式簿记，”“不但现代机械化的工厂和它所生产的大量产品，不但现代技术和经济组织，而且现代文明的全部特色和成就都……必须包括在资本主义过程的资产负债表内，包括在它的功过判决书中。”因此个人要进行创新活动，离不开利润计算，不然就失去了对千变万化、高度分散的各种经济行为做出判断的依据。
也就是说，尽管熊彼特意义上的利润从来源上看只是对企业家的成功的创新活动的奖赏，但是也恰恰是利润计算，构成了企业家的创新活动和创新效果的指示计。久而久之，企业家创新的最大激励，就主要或集中体现在通过以最低成本提供最能满足消费者的产品来获取利润了。
综上，企业家有强大的精神动力、愿意冒险、再加上能够独立做出利润计算，这是个体层面上创新得以发生的基础。
然而问题在于，熊彼特观察到，在进入20世纪之后，“资本主义的成功开始摧毁资本主义自身”，“现在，一个同样的社会过程破坏了资本主义企业家这个角色以及与之连在一起的社会地位。”他指出，资本主义“早期商业性冒险的浪漫气氛正在很快消失，因为许许多多事情现在都能严密计算，而在过去，必须要有天才的闪光才能看出它来。”
其关键在于，企业家对创新机会的判断（熊彼特意义上的利润计算），退化成了“会计核算”，后者虽然严密、但只是事后性的，严重影响企业家的判断和激情，也阻隔了创新所需的局部知识的获取。
熊彼特悲叹，资本主义自身的演化使得企业家的创新作用变成了多余，甚至成为企业家自己都排斥的对象。当ROE（净资产收益率）指标取代了企业家的利润计算后，企业家的创新作用就大为丧失了，大公司内部的例行程序式的“研究与开发”，取代了创新。
与此同时，资本主义的发展也消耗着自身的道德资本，例如，许多知识分子变得特别痛恨资本主义，其他很多转变也破坏了创新的制度环境，包括“干预主义政府的增长，公共和私营部门中管理官僚机构的出现，以及专业中产阶级的崛起，其思维方式与传统资本家的心态完全不一致。”
总之，创新动力的下降，从根本上说源于企业家创新意愿的弱化和利润激励作用的衰减。
跳出熊彼特陷阱的一个尝试方向是“大型联合企业”，即通过并购来维持创新能力。但正如熊彼特的弟子钱德勒观察到的，“大型联合企业除了经理职业化外……在经营理念上产生了实质性变化：从产品产业创新主导转变为财务主导，企业不再追求产品与产业优势，而主要看是否有财务回报。看一个企业主要不是看它生产了什么，而是看其赚不赚钱？……因而企业不能有规律地和系统地把新工艺和新产品引进生产。”
与小企业相比，大企业更不善于创新，具体原因还有很多，如官僚作风严重、既得利益过大只能维持现状、将创新当成可以事先计划的常规业务来管理……等等，但根本原因是一样的。
跳出熊彼特陷阱：稻盛和夫的阿米巴模式
如上所述，微观层面上，熊彼特陷阱的出现，主要是两个原因：
一是 企业家创新精神的不断耗损（包括冒险的意愿、做成一番事业的激情、从完成困难任务的过程中获得乐趣等等），
二是 企业家与熊彼特意义上的利润计算的日益隔膜。
从这个角度来看，以“京瓷经营哲学”为其价值观基础的“阿米巴模式”，恰恰可以从这两个方面帮助化解熊彼特陷阱。
稻盛和夫强调的是，企业家要让员工都来考虑企业的“经营”问题，让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”。他为京瓷确定的经营理念是，“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出自己的贡献”。
基于此，稻盛和夫要求经营者和员工“抱着产品睡觉”，一天24小时时刻紧怀做到最好的决心和渴望，付出不亚于任何人的努力，这就要求员工成为一个“自燃型”的人，能够积极地、自发地在深度思考后行动并持续改进，然后享受获得成功后如醍醐灌顶般的喜慰。
很显然，这种精神状况，绝非通常所说的“打工人”可以拥有，而更接近于创新企业家的心态了。看一下京瓷的“经营12法则”，这一点就很清楚了：
·明确事业的目的和意义
·设立具体的目标
·胸中怀有强烈的愿望
·付出不亚于任何人的努力
·销售最大化、费用最小化
·定价即经营
·经营取决于坚强的意志
·燃烧的斗魂
·临事有勇
·不断从事创造性的工作
·以关怀之心，诚实处事
·保持乐观向上的态
重要的是，这种精神要落实到企业内部的每一个“阿米巴”上。
阿米巴经营模式，指的是将一个企业分割成许多个被称为阿米巴（原意是一种拥有极强适应力的变形虫）的小型组织。每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业方式进行独立经营。
阿米巴这种形式之所以有助于让员工成为企业家，发挥创新精神，一个关键就在于它是以“利润核算”为中心来进行资源各种新组合的，或者说，在阿米巴中，员工可以即时进行利润计算，且这种利润不是财务会计意义上的利润，而是员工自己负责并可以归结为自己的努力成果的。
从这个角度来理解阿米巴模式，可以认为它是在企业内部还原（或至少在一定程度上模拟）以小企业为主的创新生态的一种努力，目标是克服大企业可能造成的对创新的障碍，以恢复企业的创新活力。
按照熊彼特的观点，只要做出了创新行为的人都可以称为企业家。因而，在企业内部，不仅创办企业的人是企业家，员工也可以是企业家。阿米巴模式归结到底，就是创造让员工成为企业家的组织形式和激励机制。
在这个意义上，阿米巴模式有助于企业变成一个由多个层次上的企业家组成的、既分工又合作的“自由人的联合体”。
如果确实能如此，员工将会有动力去付出最大努力做自己想做的事情，而利润（收入）则是自然随之而来的对创新的奖赏。
本文系凤凰网评论部特约原创稿件，仅代表作者立场。
编辑｜刘军
风声
中国企业家，成不了稻盛和夫
稻盛和夫最后登上了中国热搜，只是最后的挽歌，是对一个时代的悼念。但是，他的所有中国遗产，仅限于一碗鸡汤。这是一碗出于误会的鸡汤。
冰川思想库研究员丨关不羽
日本著名企业家稻盛和夫逝世，一个时代落幕了。
01
稻盛和夫，在中国特别有人缘
稻盛和夫和创办松下电器的松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田汽车创始人本田宗一郎，并称日本“经营四圣”，是战后日本实业界的代表人物。
“经营四圣”的经营生涯都是传奇，也都留下了传世的著作和大量的金句、段子，各有拥趸。让美国人印象最深刻的是本田宗一郎，是他帮助日本汽车成功打入美国市场，因此成为第一个进入美国汽车名人堂的日本人。
在日本国内，最受推崇的昭和企业家代表当属松下幸之助。毕竟松下电器作为历史悠久、受众最广泛的日本国民品牌，更为深入人心。而盛田昭夫则是争议人物，他的《学历无用论》《日本人可以说“不”》，在哪里都是毁誉参半。
稻盛和夫则是在中国特别有人缘，截至2020年底，稻盛和夫执笔的书籍（包括合著）累计全球发行数量超过了2000万部，日本以外总发行数量的94%都在中国。
因为稻盛和夫是“经营四圣”中最年轻的，他的事业巅峰期与中国改革开放的高潮同步，很多中国企业家是看着稻盛和夫的背影成长起来的。
松下幸之助和本田宗一郎分别在1989年、1991年相继去世，盛田昭夫则是在1993年中风后退出了公司经营。而稻盛和夫在1984年二次创业，创办的通信企业DDI（现名KDDI）仅仅用了十多年时间就跻身世界500强。2009年更以78岁的高龄，出山拯救日本航空公司，成就了人生第三段传奇。
对几代中国企业家而言，稻盛和夫是“四圣”中唯一“活着的偶像”，备受推崇也是很自然的事。
这次稻盛和夫逝世，中国舆论的高度关注让日本社会颇有意外之感。或许他们没有意识到稻盛和夫在中国改革开放、中国企业成长历程中的特殊意义吧。
02
传奇的人生，平凡的起点
稻盛和夫逝世后，很多评论者以他的事迹、理念与中国企业家做对比，发出了“中国为什么没有自己的稻盛和夫？”的灵魂之问。很久以来这样的问题以不同的方式、不同的名义提出过很多遍，把“稻盛和夫”换成比尔·盖茨、巴菲特、马斯克，也是一样的。
一次次的“灵魂之问”，从未问出什么结果，还是乐此不疲地问下去，无非是“中国企业家不行”的情绪宣泄罢了。如果真要找答案，不妨换一个问题，问一问日本为什么会有稻盛和夫？
“四圣”这代企业家的人生起点并不高。稻盛和夫是出身鹿儿岛的“乡下人”，家世、学业都很一般。他毕业于鹿儿岛大学，这所大学位列QS世界排名650-700名之间。不过，在“四圣”中只有大阪帝国大学毕业的盛田昭夫比稻盛和夫强，他却写出了《学历无用论》。至于松下幸之助和本田宗一郎，都是没有学历可言的学徒工出身。
“英雄不问出身”算是励志，但稻盛和夫也并不是胸有大志的英雄胚子。大学读得很拉胯，上世纪50年代初的战后日本社会还处于贫困、混乱的状态，含金量不高的学历意味着毕业即失业。困于生计的稻盛和夫差点选择进“社团”，却机缘巧合地进入了一家经营困蹙的企业，才免于成为“社会人”。
这家企业是生产绝缘陶瓷部件的，稻盛和夫便在这一行业扎下根来。1959年，27岁的稻盛和夫因和新任上司不和而辞职，和一些老同事一起创办了京瓷。适逢日本电器产业开始启动，绝缘陶瓷部件走俏，稻盛和夫的事业就这样起步。
这位最终“成圣”的传奇人物，并没有什么神奇的起点。他的早年经历普普通通，与千百万战后出道的昭和青年并没有什么不同。
上世纪50年代日本经济启动的时代机遇，成就了那代人。“四圣”的出现其实就是个概率问题，千千万万的“年轻社长”中总会有站立在浪尖的成功者。战后日本经济“野蛮生长”，让这一切成为可能。
03
“勇者斗恶龙”的二次创业
美国也好，日本也罢，乃至更早的老欧洲，都曾经历过经济高速成长的阶段。最杰出的企业家都是在那个阶段涌现的，而不是精心栽培、苦心计划出来的温室花朵。
稻盛和夫也是如此。笃信禅宗哲学的稻盛和夫在企业经营上可不“佛系”，他的阿米巴经营管理是把企业部门拆成一个个单独核算的小组织，可谓是锱铢必较的极致。只有站在这一角度，才能理解他所倡导的“利他”。京瓷经营六十余载，从未亏损，正是锱铢必较的成就。
稻盛和夫应对危机的方式是“全员销售”，公司的每个员工都化身为推销员，加入营销大军。
不要被稻盛和夫的“心灵鸡汤”误导，那代“昭和人”刻在灵魂深处的烙印就是拼经济，这对经历过战后贫乏时代的他们而言是理所当然的。温驯的外表之下，装着不羁的灵魂。
时代也给了他们足够的机遇。1984年，日本开放了通讯行业，允许民营资本进入。这一举措在日本社会引发了巨大的震动。
明治维新以来，日本经济就有很强的“统制”色彩。尽管经历了战后改造，但是两大经济主管部门大藏省和通产省依然对经济保留了强大的“统制力”。通信产业就是他们划定的“禁脔”，全日本的通信业都被日本电报电话公司NTT把持。这是一家创立百年的老牌国企，战后改造都没有伤它分毫。
因此，1984年的通讯业开放，曾被视为堪比“断然开国”的壮举。但是，面对这家年营收4万亿日元、员工33万的“巨无霸”，谁也不敢轻易造次。
对通讯业必须市场化怀有强烈信念的稻盛和夫毅然进场了。这无疑是个大胆的决定。当时京瓷年营收不过2000多亿日元，以陶瓷元部件为主营业务，在电子通讯行业中属于“小宗”。无论是规模，还是业务领域，都没有什么竞争优势。可是，凭着高度重视服务的“庶民风”和善于拼市场的营销优势，稻盛和夫创建的DDI很快就显示出了强劲的竞争力。
旋风式的并购更体现了稻盛和夫高效经营的风格，2001年DDI与IDO合并，化身为KDDI，成为日本第二大电信服务商，也是稻盛和夫创办的第二家世界500强企业。
这不是“鸡汤大师”的成功，而是“市场大师”的胜利。虽然日本电信业的市场化改革并没有获得最后的成功，NTT经历了多次换汤不换药的拆分、改制，依然在“场外力量”的保护下保持了极大的优势，导致日本电信业保守迟钝的风格难以改变。但是，稻盛和夫二次创业的成功，依然为日本后来推进诸多民营化的市场改革树立了标杆。
当然，这一成就的前提是日本强势的官僚机构没有把DDI的成长之路彻底封杀。在经济高速成长阶段，日本经济官僚机构和企业的关系非常微妙。一方面相互配合，合力推动日本产业经济发展；另一方面，这些精英官僚试图掌控经济的“统制”传统还在发挥作用，干预企业经营的“横暴”行为时有发生，政企之间时不时擦出一些“火花”。
所幸的是，较为复杂的权力结构，保证了企业拥有较高的的生存空间和自主空间。DDI的成长触动了“电信系”的政商利益，但是开放民营进入电信市场作为公开的政策，有很强的民意支持，不是特殊利益集团可以轻易阻挠的。
与之类似的还有丰田、日产之争，通产省“避免过度竞争”为由劝阻丰田制造SUV车型，将这一业务领域留给日产，丰田竟以“官僚什么也不懂”断然回绝。这一争执在媒体公开化后，“通产省横暴”引发了不满，连同日产创始人鲇川义介“满铁系”背景、通产省关系户的老底也被挖出来，让通产省颇为狼狈。
战后昭和的猛人，有一种认准道理必须拼下去的劲头。这种勇猛的劲头不只是实业界，而是日本社会普遍的“野蛮风气”。
04
拯救日航，落日余晖
相比创建DDI对抗NTT的“勇者斗恶龙”，稻盛和夫最后的传奇——78岁高龄出山“拯救日航”，多少有些夸大了。
2004年日航危机爆发，日本经济已经经历了“泡沫破裂”的总清算，不复当年。日航危机的根源其实和NTT“带不动”的原因很相似，老大国企底色藏污纳垢，多次不彻底的改制越搞越乱。以政府信用为后盾的盲目扩张，让日航臃肿不堪，却又大到不能倒。
而航空业又是典型的“小圈子”行业，圈内人搞砸到无法收拾的局面，彻底失去了社会信任，因此只能请圈外人来收拾残局。首相亲自出面邀请已经隐退的稻盛和夫入主日航，仪式感十足，凸显了“动真格”的决心。
稻盛和夫的圈外人身份，没有做“大手术”的重重顾虑。“昭和大前辈”的崇高声望也足以震慑日航盘根错节的“地头蛇”。而且，日航“砸锅”至此，稻盛和夫临危受命的救火措施也很难被“柔性抵抗”。
拯救日航，稻盛和夫并没有点石成金的魔法，在破产保护下的复杂财务操作，大刀阔斧地减支，强力推动营销，都不是什么神秘手段。这些常规操作才是日航仅用了一年多时间扭亏为盈的主要原因。
当然，这不是说稻盛和夫入主日航仅仅是个噱头，他不要薪酬的决绝态度、反复宣讲服务理念的过人精力，都让“平成世代”见识了昭和男儿的威光。然而，这只是“昭和时代”的落日余晖。
千禧年之后的日本，已经变得分外的“干净”。1994年，六本木最著名的“销金窟”东京歌舞厅关闭，是“野蛮时代”落幕的象征。昭和猛男黯然退场后，日本从此更符合岁月静好、诗与远方的书斋想象。
然而，这也意味着“经营四圣”崛起的庶民时代结束了，学历光鲜、家世靓丽的“平成贵公子”优雅地站在了舞台中央，仿佛“大正贵公子”时代的隔代再现。
平成贵公子们脚下踩着的，是那些“平成废物”。没有韬盛和夫们的带领闯关，平成的庶民青年平等地一无所成。
05
中国企业家，成不了稻盛和夫
稻盛和夫的离世，最后一个“野蛮人”死去了。这在日本并没有引起多大反响，因为在日本“野蛮”早已死去很久了，四十年间日本再也没有诞生“四圣”式的人物。平成贵公子的日本，正如一位美国作家形容“日本像他们的瓷娃娃一样，优雅而安静地死去”。
来自中国最后的致敬，反而显得有点突兀。这说明我们还有追求经济发展勇猛奋进的精气神。但是，我们没有稻盛和夫，甚至可以说是不配有稻盛和夫。
中国企业家的起点和稻盛和夫们很相近，起于草莽、在经济困境中挣扎而起。但是，他们比稻盛和夫们多了一重“安全顾虑”。千百万昭和青年如过江之鲫走向了实业之路，中国改革开放初期也是如此盛况。
但是，最终能走到终点的，比日本要少很多。
日本中小企业的平均寿命为12年，而中国仅为3年。日本有460万家“百年中小企业”，“百年”对中国太奢侈了，能从八十年代活到现在的都很罕见。其中当然有不少是经营不善而消失的，但是“其他因素”也不在少数。
这是很简单的数学，无需多费笔墨解释。比概率更重要的是心态，无恒产者无恒心。
几十年发展，企业家的不安感似乎始终挥之不去。只能考虑三年的环境，要求他们“为百年计”显然是不切实际的。
前两年“民营经济退场论”、“捶大厂”一些声音还风行一时，社会从未给企业家足够的宽容和耐心。虽然我们的社会并不缺少宽容和耐心，但是对企业家群体，苛责备至。
如果稻盛和夫在中国展开他的经营事业，估计走不了多远。
生产陶瓷元件的京瓷高能耗、高污染，大概早早就关门了。
就算不关门，六十多年盈利纪录，在诸多“利润即恶”的正义网友看来得是多大罪过？
还有全员营销的危机应对，比“996”还要罪大恶极。
创立DDI和百年老大国企掰手腕，“挖国企墙角”的罪名是逃不掉的。
不拿薪酬入主日航，必须是居心叵测。
在日航天天讲“服务至上”，是PUA员工。
你稻盛和夫有十八班武艺，就有一百八十条罪名。
我们会有稻盛和夫吗？估计不可能。中国企业发育不到那样的高度，中国企业家走不了那么远。稻盛和夫之所以还能受到推崇，是因为“外来的和尚好念经”，而且这个“外来”必须彻底。
所以，稻盛和夫在中国的流行，是一时的偶合。当年巨大的经济困境压力之下，中国社会给企业家打开了一条窄缝。但是，社会从未真正接受企业家作为经济发展必不可缺的因素，经济核算、市场观念在中国从未和经济同步成长。日子好过了，企业和企业家就成了社会问题的替罪羊，成了众矢之的。
稻盛和夫最后登上了中国热搜，只是最后的挽歌，是对一个时代的悼念。但是，他的所有中国遗产，仅限于一碗鸡汤。这是一碗出于误会的鸡汤。
稻盛和夫说，“我希望我走的时候，我的灵魂能比我来的时候纯净一点，这就是‘修炼自己的灵魂’。”很符合中国社会对“完美企业家”的想象，但是，稻盛和夫的灵魂可不是岁月静好、诗与远方的纯净，而是岁月峥嵘、大开大阖的灵魂修炼。
昭和一代日本企业家的人生是喧闹的复调，一边是大小工厂的机器轰鸣，另一边是六本木的夜夜笙歌。与“纯洁”毫不沾边。
稻盛和夫们带领日本企业旋风式地“疯长”，可不是出于“长期主义”的优雅想象。稻盛和夫用二十年白手起家，打造了第一家世界500强。用十多年时间，打造了第二家世界500强。又用一年多时间，挽救了一家世界500强。没有“长期主义”的矫情，只有用尽一切力量抓住经济机遇的高效，成就了日本企业和企业家的长期经营。
但是，我们好像没有对企业发展的“长期主义”；只有你亏死活该、涨价绝对不行的“天然正义”；只有“利润即恶”的不言自明。没有“长期主义”的员工，没有“长期主义”的顾客，哪来什么长期主义的企业。
所以，我们再怎么隆重地哀悼稻盛和夫，也不会有稻盛和夫，也不配有稻盛和夫。不是稻盛和夫高不可及，而是盐碱地里长不出好庄稼。
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